王吉鹏：对于这个问题我谈一个案例，我去年做了一个大型的企业集团，他们在重庆收购了一家企业，这个企业产能目前亚洲第一。这个企业是西南的，云南的企业收购重庆的企业。他派了董事长去，那边的总经理控制着核心技术，而且这两家企业文化都是强势文化，谁也不服谁。这边连着三次董事长被踢回来了。这家公司有人奋然而起，他说都是废物，他说我去，这个过程中我们介入了，但是这不在我们咨询范围之内，他们信任我们所以谈到人事问题。那个人谈的都符合道理，首先这是文化的问题。我就跟这家企业说，首先收购这个企业目的是什么？你的目的是想多产出，如果他能够多出你为什么管他呢？管控目的而是管控而且多创造价值，他就能多创造价值，你本来是外行，你说我收购了企业我必须管理，没有道理。人是企业人，不是自然人，不要拔尖，应该站在很企业人位置上考虑这个问题。比如我们雇佣很多外地员工，这是个人爱好，但是在这个位置上必须履行职责，我接触老外不多，我是土鳖，我今年接触很多外资高层，比如我们今年我和英国集团亚泰区丁凯我觉得有一个精彩的对话，他们实行整个集团化管理，英国集团是全球第一大啤酒集团，我不是做广告，他们特别善于文化资源，每到一个地方他必须在当地选择一家文化咨询公司与他们合作，帮他做好文化整合和融合。我可能是见识少，国内我们去年碰到了廊坊新药集团，他发现文化太重要了，所以聘我们做顾问专门做整合，其他公司业务单一，做得很好，他们加了这个软性的东西，你提到的这个我觉得这很好。
王森：刚才提到总公司管理者第一我必须考虑分公司人员管控、选择，和未来中国销售的趋势。
第二，我想谈有一些困惑，拿不准的地方我提出来。企业的产生，我们讲是市场和企业内部进行比较，如果企业因为市场交易带来的一些成本内部化，由企业自己设立一些部门完成，后来西方很多学者把这个企业到国外开分公司，到全国各地铺分公司也好，叫内部化理论和比较优势理论进一步阐述。尤其是内部化理论，我们想它的目的一定是最大限度地节约成本提高效益，我想未来我们作为全国性的一家金融行业，可能还要有一些衡量的标准去衡量我们总公司管控是否成功。总公司哪些方面管对了，那些方面管得有问题，我想是否可以想到这么几点:
1.作为一家金融行业首先必须要风险管控。就是说集团文化有没有很好把风险管起来？这块一开始我讲的吻合。现在在IT新技术方面国内金融行业、金融企业做得非常好产生了非常有名的一些公司，为这些金融行业开发软件，比如美国CSC，还有印度一家，我们国内一家科学院等等，首先技术上可以实现管控风险。比如我们每掌保单，每个银行额度贷款完全可以用IT系统，也许这个系统不在北京，可能在甘肃，或者西安某个地方。为了节约成本，我觉得首先是集团化，是否要实现集团化？第一必须要看风险是否管住了？
2.成本是否降下来了？比如说，原来我们知道国有企业特别是中国人寿，每个省都去买楼，甚至到县，我们说国家发展和谐农村，每个县要招很多人，每个县里面所谓的经理要有一个非常好的车，现代企业这种问题必须要解决，由总公司统一解决这些问题。这是一些例子，比如所有IT电脑系统，所有网络电脑，网线、家具由总公司集团采购，一定是非常便宜的，非常大优惠。
3.是否有效益？比如说在金融行业资金、咨询量必须大，每家公司要成市场管理公司，如果咨询大的话，在投资、资金运用上就可以有一个比较好的回报，还可能有一些手机费是否免掉，如果咨询大的话。
4.公司文化和管理规定是否标准化？比如我们到哪里看到招商银行一出去就是这样的LOGO，总公司对这种LOGO的管理，包括工商银行、中国人寿，中国进入品牌社会，总公司品牌是否有效管理下面分公司在各地的一些不同呈现出来的模式？总公司必须管起来。
我觉得这四个方面如果我们能够抓住基本点，以这四个为基础点设置我们流程战略可能对总公司而言，是成功的。这是我和王总探讨的第二个问题。
王吉鹏：就探讨到这儿。谢谢王总。（热烈鼓掌）
主持人：谢谢两位王先生。非常感谢在座各位，我相信在座各位要么是我们王总拥护者，要么是商学院杂志拥护者，大家在这儿用二个多小时时间和我们一起分享管理智慧，非常感谢大家。另外我真实感受到在我们读者当中有很多高素质人才，刚刚我收到一个建议，委托我告诉大家，和大家一起分享。我们今天这个议题的意义所在：我想一方面在座各位有正在从事这种集团管理、很具有挑战性管理工作的人，也有一部分我看到了，大家非常年轻，我想这个演讲对各位的意义一方面也许有一天你会成为集团管控者，到那一天我相信你可以对自己说，我准备好了。或者我们只是愿意做一个小兵，那么我们今天的这个演讲对各位意义是：你要明白做好一个兵也不容易，你要懂得管理你的人或者是我们的指挥者思维、指挥出发点，这样我们就会更好地配合我们的集团工作，同时我们的业绩也一定会自然而然地体现出来。下面的时间我们留给大家提问，各位有什么问题，对两位老总要交流和请教的，都非常欢迎。再次有请二位到前面回答我们的问题。
（进入交流阶段）
问：你好我是人力资源管理杂志社的记者，我想请问：刚才讲的集团管控人才这块，招人或者解聘、裁员这方面有什么见解？现在一弄不好就出事，像百度，空中网包括戴尔跳槽，就是一跳槽公司股票马上掉价。这方面能否再讲一下？
王吉鹏：这个很难回答。我们一般在企业领域探讨人，我一般定义是“企业人”。我们一般抛开道德谈人，或者我们应该抛开道德谈人，但是困惑的是：中国不是一个很强的宗教国家，抛开道德又没有宗教做支撑这个人权很可怕，所以我们不从这个角度谈，他们仅从技术角度谈。
由于个人人身目标、环境感受的变化，变化了，我们不愿意用道德谈，做了一个新选择这很正常。王总也谈了，风险主要是人的风险，包括道德风险，很重要一个风险就是人的风险，所以集团管控对人的风险防范这并不是价值创造那么简单，它必须应该是控制风险。就是说要先保存自己，再消灭敌人。我们面临众多战略领域重要负责人的时候，道德评估要加进来。这个不要学生气，很多人学生气了。这个评估国内一般是相面，或者通过猎头公司，缺乏一个有效的体系，我仔仔细细研究了一下韦尔奇选择（伊妹而特），一方面缺乏法律，一方面缺乏观念，人的选择不要表象，一定要一层一层筛选，我们为什么放在战略层，因为有一些常识性的东西损失就损失了，无所谓，做企业朝朝都胜不可能。就算当作交学费，但是重要管理领域不允许交学费。
再谈谈人力资源管理问题。我认为我们目前对人力资源管理的认识还是很片面的，这个片面不是说我们不重视，而是过火了。人力资源毕竟是企业资源一个方面，我们一些咨询公司把这个说得一塌糊涂，我们其实是忽略了人力资源背后的东西，比如战略、文化。体现的是技术层面东西。所以集团管控这里面，每一步都会涉及到，但是只要我一个好的文化，有一个好的组织限定条件这个人就不难选择了。如果加进入道德标准就不好说了。
问：我们是总公司分公司制，全国有100多个分公司，我在总部工作，我深深感受到总部和分公司之间一些分歧，或者说是一些困惑。因为分公司是承担指标的，总公司是制订政策，我能够体会他们压力，在责任和权利上他们还是有一些差异，刚才你提到，我希望你再解释一下，尤其是总公司位置和它如何能够突出他的价值？谢谢。
王吉鹏：我们说核心在于责权体系，因为它是集中体现在这里面，就是总部管下面管到什么程度？先是管什么事情？然后是管到什么程度？如何管？下面有什么权限？如何行使？是一个关系。体现责任权体系里面，但是必须和其他方面联系。我们拿出两个例子讲：
一般来说，对下属投资肯定管，作为集团公司不能投资失控，盲目多元化，或者下面权限过大，造成风险无限放大。我们就会建立一个“投资管理程序”，这上面体现在组织机构里面哪个部门实现这个投资管理。比如我要做投资，假设这个需要审批，我报上来报什么部门？走什么流程？二级单位一般习惯是：到总部推开总经理办公室，把老总忙得要死，因为找到直接决策者最有效。而且有人不知道，没有一个明晰流程，不知道找什么部门，最后所有程序都是反的。先找老总，老总也不知道财务帐如何算，就找财务部，财务部再考虑是不是该做这个事？这样越来越混乱。有人故意，浑水摸鱼嘛。我有一点经验，到底总部应该和分公司如何划分责权体系？我想体现在这么几个方面：
首先，从战略上没有更多的事情可探讨。他不涉及下面要制定什么东西，没有多元化，只是因为业务要求地域划分而已，不能多元，又是物流，又是百货。所以战略上很清晰。你有一个选择，其他人执行。还有客户细分，就是体现在策略上。刚才王总说了，可以通过信息化展示，比如沃尔玛物流能力带来赢利，沃尔玛它不是靠超市赢利，超市不挣钱。他靠房地产和物流。
第二是资金管理。因为物流公司这方面体现很大。资金管理上权限如何？所以要抓住核心，实际上这个划分体现在不同地域不一样。不一样在什么地方？就是刚才我说的加入动态的人进来就不一样了。这个在制度上不能够完全解决。我刚才说了领导风格领导力，就是领导对于管理来说，最好的方式肯定是你都去管，但是有限嘛，精力有限，资源有限，控制不了，如果有精力，对重点地方尽可能地，比如统一模式尽可能管多一些，有好处。比如集团管控就放了，天天去打高尔夫球，到时候后悔的就是你。
问：王总你好，我是美国科特勒集团北京分公司员工，有一个问题想请教，可能超出这个范围，我问营销方面问题：现在很多集团公司有一个事业度问题。以华夏人寿为例子，他们有很多险种，可能财险，人险金额不同，一个金额不一样、当一个人销售自己份内产品时间，遇到另外一个部门、另外一个产品的时间，他有没有必要接受或者如何进行工作？我的问题是一个公司如何处理好交叉销售的问题？谢谢。
王森：这是非常好的问题。现在中国两大类以人生的寿险和非寿险，除了太平洋和平安以外，还有很多事业部，会有健康部、养老险、意外险、保障险事业部，一般中国销售渠道有三个：
第一就是代理人。他一般是个人对个人。卖的是长期零售型的产品。这种产品因为是对个人，种类很丰富，一般来说，责任比较难以懂。
第二种，对企业、法人的。法人有一些定义，不是为了马上为买保险成立的法人，对法人来说相对便宜，另外种类相对少一些，公共的种类：医疗、养老、意外。
还有一种是通过银行的，正因为通过银行，银行柜台人员不太了解复杂产品，所以通过银行卖的产品，都是比较简单的。每个产品在这个业务部门是独立核算的，比如我卖了多少产品，可以和各险种互相搭配卖，比如长期养料险搭配一个医疗险医疗伤害险可以卖，但是个人险不能卖到企业，如何交叉销售？往往企业，比如中国石化、中国移动整体做下来，请个人给中国移动、中国石化员工卖给他们满足企业养老保险责任意外的险种，有人感觉我买了企业团体保险还不够，我再增加一些，这样通过另外一个渠道实现销售。一般来说三个产品不能混合，因为责任、面对的对象、整个保险的价值都是不一样的。一般都是先去企业开拓，之后其他个人代理人跟进。
问：如果这样，会出现这种情况：比如我和我的同事，你是我开发的客户，然后我发现有一种业务是我这种同事负责的，我交给他，他直接联系你，比如我和你谈得来，另外一个同事会影响这个合作吗？
王森：任何一个对企业销售的过程中，肯定有一个责任人，客户经理。这个客户经理如果他开发了中国移动，公司首先会把他的团队包单佣金给他，如果他又介绍了一个个险代理人去中国移动卖一些其他个险报单，保险公司有这种办法，这种团险客户经理的佣金会再拿个人代理人的一部分，会有一个办法，这个没有问题。确实如此。
问：请问王吉鹏老总，现在普遍的民营企业集团做了这么十来年，发展得不错，但是有这么一个毛病：用人的地方不是很规范。我曾经在汽车圈里面一个集团做过，在这个圈子里面小有名气。当时集团人事部和我聊的时候，说很好。等我去了之后，整个像画画，说得不错，我去了以后，不行。我做了一段时间就不做了，现在我想请问：现在这些民营企业表面上看上来红红火火，但是我和分公司老总聊事的时候，有一个困境：这个老总权利有限制，正如你们聊的时候，比如400、500万，我认识一个老总，他的权利受到一定限制，他很规范的一个管控，比如这个分公司和老总应该干什么，下面的人具体应该执行什么负责什么？这些东西都很规范。我想请问：这到底是什么原因？
王吉鹏：我先说一句话：很多人要提问，话筒有限，请大家写纸条，这样可以节省时间。
这个时间，我回答三点：
第一，到底什么叫集团？企业不是因为大就是集团。我把一个酒楼作很大，5千平米，就是一个集团吗？不是集团，还是一个饭店，单一业务、物理性的增大，多大也不是集团，我们自己瞎喊，因为喊集团显得实力大。这是首先必须要澄清一个观点，我说有集团，集团公司，集团管理这三个概念。这是第二。
第二，在责权体系划分上，这是一个物理性划分，有一个化学性的东西。给了这个责权了，我同时又限制这个权利，实际上没有给。我举一个例子：
我今年去做一个谈判，很大一个公司，副总经理跟我谈，谈了一个小时，他出去和总经理打了17次电话，我说算了，别谈了，谈什么？要么老总来，要么你定事，累不累？实质上是没有授权。这里面话分两面说，一方面没有真正授权，权利给你了，但是他不但越权。还有一种下级放弃了权利，事事向您汇报，看着很尊重，实际上是害你，他挖坑害你，大事小事请示，表面看很好，其实这是人才趋向、管理体制带来的恶果
第三真正什么是有效的集分权体系的问题。理论上说起来很简单，就是一个事项我们按照积分权权限，按照影响的大小和发生的频率，这是要集权，这是要分权。发生频率越高，天天发生的一些事，买名片呀，弄图钉你也批，就必须分权，交给下面，越细越好，分给办公室人玩做。战略调整不可能分给下面做，必须集权。这是理论上的。在实践中，有很多变化，比如这个人经验能力个人心态，有人不愿意管，比如王森并不是今天喜欢爬山，他是习惯。再大的事不管，天塌不缺王森一个人，这和领导风格都有关系。所以很难说很难给你一个明确建议。
主持人：我们非常感谢各位观众热情提问参与，我想提醒各位：
第一，一定要把你的提问时间控制好，
第二，如果写纸条一定要笔迹清晰。
问：我还是针对前面那个问题，企业人可能走不走来与不来问题，可能和道德有关。不一定政府，可以给一些建议，我觉得现在很多企业没有把这个人真正地当做人才使用，企业情况是这样：上面最大老总是总教练，下面是小教练，像分管的官员，如果每个人都有提升的机会，当这个员工和这个企业有一个共同的目标，我觉得他们如果在这里面，他觉得永远有学不完的东西，他就不会走。我觉得他们应该这么训练下面的人，当然这是我个人看法，不一定对。谢谢。
王吉鹏：我从打工仔一步一步作到集团老总，各个阶层心态我都有，我打工的时候感到怀才不遇。我做分公司经理的时候，觉得公司对我太苛刻，对其他分公司兄弟很宽松。我做老总的时候，就觉得没人疼，弄得我事必恭亲。全是错误的。所以对人才的使用，大家都打工，其实我也是打工，尽管我是大股东。我们对人的认识，我想抛开管理谈人性的判断，我觉得我们需要多学哲学。我们党很伟大，但是错怪了很多人，有一些人我们是明知道你是冤枉的，但是我的子弹肯定要射出去，为什么？管理有很多科学，但是有的时候不能用，这就是现实。所以我说的管控仅仅是一个模型，你在管理中你要根据你真实的情况去选择，适用。不能僵化，人也是一样的。假设我是集团老总，这几个人我管理，跟我有管理关系的，我明知道你是人才，我明天就把你提到集团副总，不可能。我可能故意地，我讲一些个人积累，北京有上市公司的老总，对我很熟，和我同岁，他原来做打工仔的时候，说：一个合理的建议，如果想被上级采纳的话，一定要有三个必备条件：
合适的时间；
合适的场合
以合适的方式提出来，才有可能被采纳。
我当时就觉得这是人才，肯定能升官，果然升官了。这是作为下级的，要捉摸一个事情，对的事情很多，能不能把对的事情作对就不简单，很多人建议提得很好，为什么没有采纳？这是从下面如何展示个人能力问题。
从上面管理也是如此，作为真正的管理者，如果这个企业是我自己的，没有问题，或者国有企业真正负责企业的老总一定是求贤如渴，他没有选择你，或者没有提拔你，他一定是有原因的，但是你一巴掌拍不响，你自身要考虑你有没有把你最好的一面展现给他，或者你展现了，不是您最好的一面，这很正常，特别是我做集团老总的时候，我当时产业比较大，下属人比较多，有时候有些问题现在回顾起来可笑。比如：我做二级公司总经理到集团公司主管副总那儿汇报工作，汇报之后，我起身就走了，人家说你再坐一会儿，我说不用了。我想你不抽烟，我不愿意多陪他。后来我做集团老总，下面人汇报工作之后，我说你别走，陪我聊一会儿，因为高处不胜寒，到上面之后信息渠道很少，甚至是精心设计的信息给你，就想广开言路，为什么秘书升官快？他熟悉。他了解你的优点，缺点，二级公司远在深山，所以提不上来，就是这个道理。要说和管理有关，曾志强愿意讲这些问题。
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