如何全面提升集团价值创造能力（一）

如何全面提升集团价值创造能力（一）

2006年11月21日下午,《商学院》杂志在北京举行了主题为“全面提升集团价值创造能力”的经理人社区活动。本次活动是与北京仁达方略管理咨询有限公司协作举办的。以下为活动的实录：

主持人：大家下午好。非常感谢大家今天参加我们这次活动。离我们论坛开始的时间还有15分钟左右，大家可以用这个时间到我们两边展台，那里有各种各样管理书籍和商学院杂志，可供大家做一个消遣，之后论坛准时开始，谢谢各位。

主持人：女士们先生们大家下午好。非常感谢各位从百忙之中抽出时间参加我们论坛，这次“全面提升集团价值能力”论坛由《商学院》杂志和北京仁达方略咨询有限公司共同主办。在《商学院》杂志创办二年来，我们举办过43次经理人社区活动，次也是其中之一，我们《商学院》杂志把传播商业信息作为自己使命，希望在各位不管是新读者还是老读者，能够和我们杂志一起在管理这个领域学习最先进的管理知识，同时为自己在管理实践中有一个有利的支持和保证。过去二年时间中，我们邀请到像《蓝海战略》作者和《一分钟经理人》作者到过我们社区里。今天我们请到北京仁达方略董事长做演讲，在开始演讲之前，请允许我介绍这次活动的各位嘉宾：

北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏先生（热烈鼓掌）

华夏人寿副总裁王森先生

中国国电集团高级经理人蒋兰英女士。

工美集团投资规模部部长孙健先生

仁达方略管理咨询有限公司常委副总马瑞女士

我们欢迎各位嘉宾到来，我想各位到这里是想第一时间听到最先进管理知识，我不多说了。下面请北京仁达方略董事长王吉鹏先生做主题演讲。

王吉鹏：各位来宾下午好。感谢主办方促成这次会议，感谢各位光临这次会议。探讨的问题是集团管控，我想我尽量把时间压缩，有更多时间我们互动。我是大连人，可能说话有口音，大家原谅，东北土话比较多。我想分三个方面做汇报：

首先，为什么我们会提出一个集团管控词汇？这个词语是新词汇。它的来龙去脉及现实需求。

第二，他真正的内涵。

第三，运用方向。不是哪个企业都需要这么做。管理是有成本的。

首先要介绍来源。

集团管控来源得益于我们国家经济形势的发展，整个国民经济的发展带来了一个欣欣向荣的景象，其中一个特点是企业越来越大，企业集团越来越多。客观地对大型企业集团的管理，对内在规律的把握提出了一个要求。同时一些企业失败的教训给了我们印象深刻。比如近两年来，德龙，很多情况下因为整个集团管控不到位，排除其他因素，在管理与探讨是管理不到位。这样的话，逼迫或者刺激我们作为管理研究机构对这个领域投入了大量精力，开始研究大型企业集团如何实现有效的管理控制。这里面要澄清一个概念：我们所说集团管控并不是把大家看管起来，动不了了。不是这样。而是怎么有效地提升整个集团价值，提升我们这个价值创造能力。如果管能够提升能力我们就管，如果放能够提升能力就放。所有管控并不是集团公司把人财物流程控制死，不是，是适度，中国讲究中庸，总部对下面控制有效，同时下面各个所属企业和业务板板块有各自活力。就是到位。这是核心，是现实需求。

第二，管理理论发展目的呈现了一个非常混乱的态势。很多企业采取拿来主义，是新的时髦就拿过来，后来很痛苦，受到了伤害。战略学过来，却发现没有用。投入非常大，产出非常少。所以在这个领域需要澄清思路。管理是生产力，需要有效激发。这是从世界观方法论角度促使我们需要一个体系化理论指导我们管理实践。

第三，我们来自于丰富的实践生态。就是我们人的心态也需要。比如说我们很多时候并不是我们下级单位就是想离心，他也想同心，他也想在这个体系中发挥他的优越性，不犯规。但是这个规矩是否合理？这种实践生态要求我们对这种情况也体系化。总之，它是一个实践的产物，不是我们关起门在家里面论出来的集团管控，是实践发展到这个阶段必然产生的。

二，我重点介绍集团管控大致内涵和思想。

我说过管控的目的不是管或者控，而是为了提升能力，产生一加一大于二的效果。为什么管控？因为资源有限，我们很多管理理论落后。我在北京大学讲授管理哲学课，最后发现完全是质的，背后的思想是完全一致的，比如说我们为什么要做战略？因为我们资源有限，把我们有限的资源分布到最能够产生效益的地方，所以要做战略，我们为什么要做一对一考核，因为把100块钱投资甲公司和乙公司产生效果不一样，所以做一对一考核。集团管控也如此，因为资源有限，尽管是企业集团，拥有大量资金精力但是毕竟有限，我们要把有限资金、精力能力投入到产出最多地方。比如企业集团下面有机械制造、房地产，都站在各自角度需要发展，机械制造说要上什么项目，投2个亿，房地产说上什么项目，投2亿，如果有二个亿投给谁？资源有限的时候就需要考虑。所以我们需要创造更大价值。

第二，集团本部是价值创造点。就是集团本部、公司能够创造巨大的价值。我们以前很多人认为集团公司是我们养活的，你是成本、费用中心，你们是吃干饭的，是我们这些人去市场打拼，挣钱养活人。他们认为管理上也是如此，很多集团公司向下属单位收取管理费方式维持自身运转，就是吃干饭的，不创造利润。这个观点是完全错误的。就是说集团公司会创造更大的价值，只是有没有按照这个规律运转。刚才说了往这儿投1千万和那儿投1千万产出不一样，根据情况决定。集团公司在资源调配过程中发挥能量，同时让集团产出产生一加一大于二效果。集团总部可以创造更大价值。这点必须搞清楚。

第三，集团化管理是通过一个有效组织形式展开的。有效的组织形式一会儿我可以简单地展开讲。不是靠一个能人经济，突然出现一个很强势的老总，或者靠一个僵化制度体系，不是，是需要一个动态前瞻性的体系作为保证。这个组织体系我们以前误区是仅仅理解为组织架构的设计，很多集团公司说僵化了，我们赶紧调整组织结构，但是结构可能没有问题。我们应该把组织责权体系、业务流程、领导力统合起来在动态中形成组织，而不是静态组织架构。

第四，集团管控是一个体系，我们很多集团公司看到某个领域不错，业务流程做了咨询，组织机构做咨询，战略很清晰，但是管控效果很差，为什么？因为没有体系化建设。大家读过我的《集团管控》这个书，我提到每个局部都没有新鲜感，都不新鲜，但是组合起来就有了有生命。这里面有一个题外话。很多国内企业，我这几年发现一个非常显著特点：就是太聪明。老想跳跃式发展，把一些基础管理阶段跨越过去，有时候我们的咨询方案，客户说这个方案很简单，有时候我特别痛苦，我说既然这么简单，你能听一句，就照着做，为什么老想难的？最基础的管理我们比较差。这个原因是我们意识比较差，不愿意做扎扎实实的管理积累。

第五，刚才所谈的这一切都是我们集团管控是在集团战略清晰基础上展开的，是有前提的。我们如果集团没有清晰战略，上来开始建立一个有效管控模式是不现实的。所以战略管理作为企业一个龙头是很有必要的，

第六，责权体系是集团管控的核心。不客气地说，我们是唯一提供这个服务的。一会儿介绍技术。很多集团把这放在组织机构上。这不对。有的放在投资管理上，投资管理是流程一个部分，有的说管控就是核心，就是人事权，不听就换人。这是公司政策。核心是责权体系。我上周在上海见到一个外资公司老总，他说核心是业绩评价，这是后指导，尽管我们说得很好听。总体而言是滞后的。

当然，在这个基础思想之外还有一些观点我觉得有必要和大家沟通，对照刚才这些观点里面，比如说我们做咨询过程中，有的客户说：我们这些年没有管理，也发展很好。有的人都像咨询公司说的那样做，黄花菜都凉了。上次一个大的技术企业集团老总说：王总我体会到了，挣钱不挣钱和管理没有关系，我专门写过文章，发财不发展。做生意不等于做企业。发财和做生意主要是做机会，做企业是做能力，完全是两码事，如果不愿意做企业，老想当个体户，那不要谈管理。为什么加入WTO？上次我在开会的时候，下来我说：我理解的WTO就是这样，原来我们就是卖菜的，随时城管可以轰，我现在合法进入一个小店铺了。我把这个管控思想和各位做一个介绍。请各位批评指正，我认为管理理论本身没有对错，只有在实践中，有适用不适用的问题。我重点把管控模型和各位汇报一下。

首先我们肯定一点，集团管控是在战略清晰的基础上展开的。在战略基础上，我们作为一个大型企业集团，首先要做的一件事是集团管控模式的选择。管控模式的选择在战略清晰的基础上，为什么要把它作为第一步？因为所说的企业集团我们首先必须对它有一个认识，什么叫企业集团？就是集团公司、集团，由此产生集团化管理。我们以前所说企业集团按照1992国家经贸委研究是紧密层、松散层、核心层。这个划分不科学。现在的企业集团有很多形式，产权形式，有协议形式。这里面还有很多企业有一个误区，我们一般企业委托我们做咨询的时候说：王总帮我们做一个母子公司，母子公司仅仅是一个形式，还有其他方式，我们必须把定位逻辑关系搞清楚。现在国内企业集团一般是这种架构：上面是集团公司，本身是一级法人，也是集团总部。下面是经营实体，不完全一样。它类别是千差万别的。不管它，先探讨管控模式。这个管控模式是这样的：

我集团在多产业、多地域、形成多种公司，多个公司。客观上我要对各个产业各个企业有一个明晰的产业政策，什么呢？假设：我们按照波士顿矩阵划分，这是市场成长性，（画图）这是自身能力大小，我们判断一下：假设我们企业有4项核心业务，比如有：房地产，金融投资如北京市商业银行，餐饮，这是服务业，还有一些其他小型投资，叫其他业务。就是这四板块。餐饮业市场前景很高，但是对于我来说，可能我的能力、感觉能力、品牌定位比较低，这是好几个餐饮公司；房地产业务呢，我能力很强，市场很好；按照各个产业、企业，可能大型企业集团还有很多产业，聚焦到波士顿矩阵里面，这样根据资源，其中包括一个很重要的资源就是管理能力；还有领导风格，这届领导人不喜欢这个产业可能就放弃了，这是有道理的。比如前三名之外产业再强也不要，这是领导风格带来的结果。作出选择之后，我们按照一个集团管控模式进行框量，全球有五种方式，管控模式，目前国内出现了四种，第五种没有出现。国内出现的三种是：战略管控型、经营管控型、财务管控型。出现了四种就是战略管控型分了二种：一是战略设计型一是战略经营型。不具体讲了。

我上次参加一个中央企业董事会，大家很清楚，董事会只有7家企业有，基本可以想出是哪些企业，他们请咨询公司做咨询，结论是：要求采取战略管控型方式管理企业。这个企业有13家上市公司，他们发现在运作的过程问题很大。他们找到我，我没有看文件。我一听，就说：您下属企业战略规划方案怎么交给上级公司？您是备案？还是审批？他说是备案。我说你开玩笑，你不是战略管控型。战略管控型有两种，他理解他是战略经营型，但实际上他是战略设计型。这是完全不一样的概。整个管理流程和下属权利业务关系不一样，所以管不出来。上面说我管理了，这个战略怎么不按照这个走？下面说我备案了，你没有权利审批我。

另外光大集团总部投资光大银行，光大贸易等等。现在国内真正集团公司特别是中央企业一般不会采用经营控制。这是一般情况，不排除企业管理上比较强势，有这种能力，特别是对于单一化产业。一是电力公司，他很有可能采用经营控制，人财物统一管，现在电力企业基本如此，成立一个公司所有东西统一。

如何全面提升集团价值创造能力（二）

如何全面提升集团价值创造能力（三）

如何全面提升集团价值创造能力（四）