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毕博报告:中国中小银行的信息化战略

更新时间: 2006/7/17 17:46:30 来源: 毕博报告

中小银行的挑战和机遇

作者:毕博管理咨询大中国区董事总经理 丁嵘峰

毕博管理咨询经理 胡英白

随着中国加入WTO,中国的银行业进入了一个迅速发展时期。到2006年底,中国将对外资银行业务进行全面开放,因此今年外资进入中国金融市场和金融机构的速度会较往年更快,中国银行业也将面临着更为激烈的内外部竞争以及可能出现的金融体制和市场环境的变化,可以说中国的银行正面临着前所未有的挑战。

在这种市场形势下,对于那些规模相对较小、资本实力相对较差的中小银行来说,将会面临更为严峻的挑战。在过去的几年里,中国银行体系整体的资本实力有所增强,但仍处于较弱水平。2004年2月中国银监会发布的《商业银行资本充足率管理办法》要求国内银行在2006年12月31日达到8%的资本充足率。截至2005年底,资本充足率未达标的中小银行仍达60-70家,可以预计这些银行之间将会有非常激烈的重组,而且不排除有的银行将会被兼并甚至被迫退出市场的可能。目前大多数中小银行的资产规模尤其是资产质量和结构仍需大力改善,风险管理基础薄弱,风险管理机制有待进一步的完善,内部运营管理效率整体相对低下,客户关系管理和新产品开发能力较国有大银行也更为薄弱,技术水平、服务手段较落后,从业人员的业务素质整体不高,企业品牌影响不大,经营范围受区域性限制。

为了在激烈的市场竞争中生存和发展,中小银行将面临国内外银行全方位的挑战,需要从科学的管理理念、加强内部治理、风险防范能力、业务品种创新、细化市场定位和快速响应市场能力等各个方面提高核心竞争力。激烈的市场竞争和日益复杂的管理经营要求,同时也对银行信息化建设提出了更高的期望。中小银行信息化的建设如何适应目前和未来业务的发展,并在有限度的资源配置之下,拓展出一条可行的、合理的发展道路,将是对银行IT部门的一大挑战。

中小银行信息化现状

伴随着业务的不断发展,大部分中小银行已经或多或少地建立起支持其主要业务操作的信息技术基础设施、应用系统以及相应的管理、开发和运维体系,信息技术的人员队伍也在不断的发展壮大。但大多数中小银行的信息化建设仍然普遍存在着下面的一些现实问题,制约着银行业务的进一步发展。

缺乏统一总体规划,管理成本有待降低

由于缺乏统一规划,一些银行的信息化建设没有充分考虑业务战略的发展,导致信息系统不能有效落实企业的发展战略,甚至成为企业战略落实的障碍。大量以部门为核心孤立建设的应用系统,难以满足端到端业务流程支撑的需要,很多关键业务流程没有完整的系统甚至没有系统支撑。同样的问题造成IT投资缺乏总体协调,技术纷繁复杂、功能重复、分散的组织、人员和投资,导致IT投资效率较低,管理成本不断提高。

信息分散,共享不畅

中小银行的信息化水平相对较低,部分银行虽有一定的信息化建设投入,但由于建设时间较早,各系统只是侧重于满足特定的业务需求,集成性较差,数据分散在各个不同的应用系统中,无法进行信息交换。

n 现有信息系统难以支持业务发展和快速的市场变化

中小银行的信息技术体系可扩展性较差,因此难以满足不断变化的经营环境以及快速发展的业务需求。

n 管理层缺乏有效的决策信息支持

由于缺乏历史和集成数据,企业管理层很难从现有的系统中获得有效的内外部市场、资源以及管理信息来支持其进行准确、有效的决策。只能根据自己的经验和严重不完整的信息来进行管理,决策风险依然很大。

中小银行的信息化战略

信息化战略需要重点关注信息化建设如何适应和支持银行的近、中期业务战略发展。对于中小银行来说不仅需要考虑银行的信息化战略是否与业务发展战略相一致、经营特色与战略定位、如何有效利用技术手段提升自身的综合竞争能力,同时也要寻找信息化建设如何协助降低运营成本以及如何有效合理利用资源的方法。要将业务战略所需的信息化建设目标与现有的IT环境进行比较,识别差距、制定能弥补缺陷的信息化战略、确定信息化建设的工作方向,以启动信息化建设的具体实施。

根据当前中国银行的现状,下面这些主要方面将会成为今后几年中小银行信息化建设的重点。需要指出的是,银行必须针对各自不同的经营特色与战略定位,制定适合自己发展特色的信息化建设道路。

实现业务处理的自动化以提高银行业务运作的效率,核心业务系统仍将是中小银行信息化建设的重头戏。核心业务系统是银行信息化建设的核心,包含核心业务系统的各层次、前置系统、前端系统、渠道系统、客户信息文件(CIF)的处理方式及其它金融产品的支持系统,并与风险管理、资产负债管理、管理会计等更深层的管理应用结合起来。核心业务系统复杂程度高,牵扯范围广,对传统业务流程、管理体制和组织结构带来的冲击巨大,其难度、复杂度和所隐含的各种风险可想而知。对于这样系统实施必须做好规划工作,要有宏观的、总体的思路。同时在条件允许的情况下尽可能引入外部力量,借鉴其他银行实施的经验和教训,并且在系统实施初期设计出整体构架,分阶段、分步骤、分模块地进行实施。业务核心系统的自主开发对银行自身业务和IT能力要求很高,并且系统建设周期较长,而中小商业银行IT基础相对薄弱,对时间要求又高,急需一个先进系统应对国际竞争,所以尽可能的选择成熟的软件包,通过参数化设置和少量的客户化开发完成实施不失为明智之举。

风险控制是中小银行未来发展过程中的重中之重。由于中小银行先天不足,在资产质量和结构上存在缺陷,一方面要消化先天带来的不良资产,另一方面又要防范新的不良资产的产生。如何在内部经营管理和业务运作中实现有效的风险控制机制和手段,使风险控制管理体系化,让每笔业务流程和流程的关键环节都具有可控性,将会是每个中小银行近期必须解决的问题。

财务管理,随着中小银行财务管理水平的不断提高,管理日趋规范化、科学化,引入先进的财务管理方法将成为共识。目前,中小银行的成本管理比较简单,通常只核算到部门。核算的方法主要是将企业的全部成本、费用分摊至利润中心。先进的成本管理不是简单而静态的成本核算,而是从不同角度,用管理会计和成本会计为手段,对项目、部门、产品和客户的各项效益和成本进行详细测算,从而确定该项目、部门、产品和客户的投入产出比,再辅以决策分析系统,以便经营层面做出科学合理的决策,以期降低经营成本,不断扩大银行的盈利能力。在决定财务管理方案的时候,中小银行要选择功能适性好的、具备可扩展性的管理系统。

客户关系管理,深入理解客户,提高客户服务水平和市场营销能力。建立以客户为中心的运营体系,具备客户细分以及针对细分客户进行客户化营销、定价、管理的能力。中小银行当前业务发展的另一个重点就是如何集成多渠道的银行经营方式,包括更好地发挥网上银行、呼叫中心、银行卡系统、Web柜员系统和客户关系管理的整合优势, 在传统渠道和电子化渠道上实现一致的客户体验。通过金融创新,利用信息化手段降低中小银行运营成本并提高总体收入,支持银行在保证客户满意度的前提下,稳步扩大客户规模。

通过集中的数据处理和管理,提升银行的数据分析能力,支持财务管理、产品与服务创新、风险内控管理、客户关系管理等等,并为决策提供有效支撑。过去几年里中国的银行业大规模开展了数据集中建设,然而,大部分银行目前的阶段只是完成了数据大集中所需的物理设备的建设,而数据资源还没有开始真正整合和集中应用。各应用系统间缺乏信息没有整合,不能对数据资源进行有效的集成管理,也无法对数据资源进行深度挖掘与分析,导致银行管理决策还处于经验化、低效率的水平。因此,在一些银行数据大集中之后,就是如何对各种数据资源进行整理、挖掘和分析,并及时转化为管理信息,以支持管理决策,实现经营管理信息化,实现从“IT应用管理”到“IT战略管理”的转变。

产品创新,加速新产品的开发,提高金融创新能力。产品创新一直是各个银行积极发展和研究的领域,但是由于诸多条件的限制,也会成为中小银行信息化建设的难点。如何在有限的范围内,开发出具有竞争力的产品;如何提供快速反应市场变化的产品创新能力,如何开发出适应当地市民、受市民喜爱的金融新产品;如何广泛应用现代科技,加快高新技术的推广和应用,支持新产品、新业务的不断推陈出新,提高中小银行对市场的响应能力;如何突破传统银行的柜面服务,朝着金融服务技术的电子化和信息化、服务形式的多样化和全方位化发展。这些都是中小银行十分关注的问题。

需要指出的是信息化建设是一个循序渐进的过程,应该“统一规划、统一部署、分步实施”。对于中小银行来说,由于资金和资源相对紧张,则更需要对信息化建设科学合理的规划,从而有效地控制成本、充分的发挥信息系统的优势,通过建立一个稳固可靠并且具有前瞻性、灵活性和可拓展性的信息技术环境来支撑中小银行的可持续发展。

毕博报告:中国中小银行的信息化战略

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